第 7 章 关 怀（第4/7页）

“战略空军司令部的任务是借着向敌人 24 小时持续不断地待命而不是全面报复来确保和平。我们和平时期的威慑价值和战时毀灭性的能力，同样依赖我们投放毀灭性原子弹打击的战备——不是一年、一个月或一个星期后，而是现在。这些不是靠我们最后可以训练的组员，而是靠我们今天能支配的精确投射小组。”

约翰·瑞安（John Ryan）将军，1969—1973 年担任空军参谋长，我请教他为什么一些领导者在战时能让他们的人自发去执行复杂和危险的任务。他回答说：“如你所知，人们多年来一直试着去找出这个答案。但是我想最重要的事情是消除你拥有的自我。你的成功依赖你的人员的工作表现，你一个人的确是无助的。我想我的成功要归功于许多我的下属人员的努力，我试着去对他们对小组、单位的贡献表示我的尊敬，当然他们成就了我。

“我问他们问题，我发现他们正在做什么，我对他们正在做的有兴趣，用这种方式你也能学到很多东西。你问的每一个问题，你要回答的比他好，我从未看过一个人，当别人对他正在做的事感兴趣时，他没有善意的反应。例如很多晚上，在老 B-50 轰炸机的日子，当我们疯狂地更换即将过时的发动机汽缸时，我晚上 10 点或 10 点半会出现在那儿，爬上梯子站在一个正在修发动机的人旁边，开始问他问题：‘你正在做什么？’当然，我学到了。我了解了很多其他的事情，诸如或许他没法获得一杯咖啡，因为餐厅已经关门了，所以我就在这方面照顾他，我甚至会为他弄一杯咖啡来。如果通宵达旦工作，我还会负责他的咖啡及早餐。我对他的工作有兴趣，而他会倾囊相授并努力工作。”

我请教瑞安将军，他如何从人们那儿激发出更多的努力。“靠着与他们沟通。我和他们交谈而不是对他们说教，因为我对他们正在做的事情感兴趣，我从问他们的问题中学到很多。

“例如，当我是准将时，我从师长到奥马哈总部的一个参谋军官，在那儿我是物资处长。每次我出去视察或是为熟悉业务到某个基地查看时，我把时间都花在维修工作上——和士兵谈话，和军官谈话，观察他们正在做什么，找出他们的问题是什么。”

乔治·布朗将军的军人生涯充满了体贴、关怀和对其他人的体恤。一位军官记得：“布朗对他领导的下属有很强的敏感性，他的组员中有个来自蒙大拿州的特雷德伟（Treadway）中士，他相当沮丧。布朗与他进行了谈话，特雷德伟离开布朗回到自己的帐篷，一会儿之后，中士从帐篷中出来，全身披挂着齐全的牛仔靴、宽边帽，以及所有其他蒙大拿州传统的西部牛仔配件，然后他绕着基地走了一个多小时。这当然违反所有关于制服的规定，但他在这一小时结束后，回到帐篷重新穿回他的制服，又是一个全新的人。布朗告诉他这样去做，而这被证明是一个十分有效的疗法。”

布朗于 1951 年 7 月至 1952 年 4 月在麦克乔德（McChord）空军基地任指挥官，福特（Faught）将军回忆：“那时在麦克乔德基地，我们的家眷仍留在凯利空军基地，这严重影响了我们所有人员的士气。布朗召集维修人员并向他们解释，就任务而言，我们需求的飞机数目要满足每日的计划表——将美军部队运往日本，然后将伤患运回。布朗决定，假如我们可以维持满足任务需求的飞机，也可以在麦克乔德和凯利基地之间安排往返的定期班机，使我们的人员能偶尔飞回去看看他们的家人。他安排了人员名册，因此大约每两周半，从最低军阶的士兵到最高阶的军官都可以从麦克乔德基地回凯利基地一次去看望家人。”

在麦克乔德基地，布朗在一个比他资深的上校手下指挥一个临时性联队。福特说：“我一时想不起他的名字，但是我相信他嫉妒布朗。布朗在日复一日的例行工作中，执行上级指示的任务，而且做的比交给他的更多。他不理会比他资深的上校的干扰，最后这位资深上校认为没法对布朗做任何事情，所以这位上校试图找布朗的下级指挥官来出气。布朗把我们四个人列入晋升名单，但是这位上校不希望我们中的任何一人晋升，他的说法是我们仅仅是部队运输人员，不值得晋升。布朗告诉他，他要去见他们两人的上级——史都威（Stowell）将军，就有关晋升一事亲自面报，但在尚未成行之前，指挥官已同意布朗的晋升人员建议表。我们永远也不会忘记布朗对这次晋升所做的努力。”

这件事引起了布朗的评审军官理查德·F. 布罗米利（Richard F. Bromily）上校的注意，他说：“他忠于他的下属及他的组织，但有点儿过度。”

还有另一件显示布朗对下属关怀的事情。弗兰克·罗杰斯（Frank Rogers）说：“在我们的案例中，有一个叫吉姆·约翰逊（Jim Johnson）的中校，他是一个有能力的人，在后勤部门（A-4）任联队后勤主管。吉姆有个实际上的问题，他必须建立对我们区域内两个空军师之间‘飞机管制和预警’系统的后勤支援。我曾和布朗讨论一份有关吉姆的个人绩效报告。在这次讨论中，布朗告诉我：‘我把过大的责任加在吉姆身上，让他去解决这些问题，他一直在努力工作，但没有多大的帮助。’那时，我体会到布朗承认每个人都有一些内在的极限。

“这个系统为我们提供了那么多的人员，但不是每一个人都能成为博士或是战场上的拿破仑。人必须有一种同情的感觉，或至少是理解的体恤。有些人竭尽全力而且真的努力工作，然而，结果不一定是很美好的，这种人在组织里有一定的价值，我们应该认识到这一点。我认识吉姆很久了，虽然他是一个很有能力的人，我想这样说比较公平，那就是在空军中还有比他更有水准的后勤主管。无论如何，他是我们的人，他为我们的指挥官尽他最大的能力去把事情做好。布朗感谢他的努力，也希望看到他前途似锦。他把人性因素纳入考量。”

布朗对他人的关怀不限于军人。他与部队的关系融洽，尤其是军士和士兵，这当然来自他的军事背景。他已具备了作为领导者的广泛知识。在塞尔福里奇空军基地里有一个已使用数年的九洞高尔夫球场，文职雇员不可以去球场打球，那里是严格保留给军职人员使用的，布朗接任指挥官不久后在基地的理发厅知道了这事。理发师是一位热爱高尔夫球的人士，他说：“我很想偶尔有机会在这球场打球。”布朗没说什么，但决定文职人员在工作日（周一至周五）可以在球场打球，但是周六、周日不可以，因为这两天军职人员不用上班。许多文职人员开始在早上上班前使用这个球场，在晚上或中午午餐时间打 3—4 洞，这个事件表明了文职人员是这个团队的一分子，这对文职人员而言是很重要的。布朗把决定告诉了怀特上校，怀特说：“你不能忽视你指挥部的部分人员，并视他们为可怜的乡下人，布朗一视同仁地对待每一个人——军官、士兵、文职人员。”