第八部 曲终人散（第2/9页）

正是因为有了这样的经历，20世纪90年代后期，我转业到地方任职后，很快被省委组织部相中，派到这家省属的大型企业集团工作。刚去的时候，职务是党委委员、副总裁。送我去上任的省企业工委书记——那时候还没有成立省国资委，省委组织部的企业工委负责代管省属企业的干部人事工作——对企业集团的董事长说，给你们送个能人来，你们好好发挥他的才干，一定能助力企业大发展。

这家企业最初是一家以军队、武警部队和政法机关移交的企业为主体组建、发展起来的国有独资企业集团，所以业务构成上名堂较多，有矿业、电子信息、酒店旅游、安装工程等多个板块；干部人事上就更复杂了，各路“军阀”整合在一起，外表是一个整体，内里是一盘散沙，大家一起工作，面合心不合，各把持着自己的一块领地，不让彼此插足。

我到任了之后，别人越是介绍我是“能人”，我越是无法渗透进去，相当长一段时间，被赋闲在那里，只能袖手旁观，干着急。集团一把手很无奈，当然，我认为他也夹带着一点私心——他自己也是部队出来的，把控着这个企业里部队业务那一块；我也是部队出来的，他怕我跟他分羹——于是他说，你要谅解啊，我的确也没有办法的，班子里这些人，还有那些个中层干部，他们就那点可怜境界，没有大局观，只想圈地、守故，要在这里做事，看来，你非得解放思想，开辟出新的业务板块才行啊，我们这里，欢迎英雄加盟，但英雄要用武之地，还得自己打拼呀。

我懂他的意思，就是他不会给我任何一个副总裁该有的权力，除非我能拓展出一块新权力空间。创业是很艰难的，一个人好容易爬到这个位置，却发现自己是一个光杆司令，你说气人不气人吧。但我硬着头皮干起来了，干下去了，并且干出来了。我用了三四年的时间，开拓出地产开发、贸易、化工、职业服装制造等业务，有两块还做得相当大。

应该说，那几年虽然辛苦，但没有白干，组织上也没有让创业的人失望。不久，一把手到年纪了，退休，我顺利接班，成为集团党委书记兼董事长。

有了更高平台，自己能说了算，我在产业经营上更是得心应手。接手时企业每年只有几千万元盈利，这些盈利，有一半还是我创立的新业务获得的，到我接任一把手第三年，每年盈利就突破10个亿，而且呈现几何级数快速增长势头。新世纪第一个10年的后期，企业被评为省十大创新发展企业，十大效益优良企业。我也被评为全省十大经济风云人物。组委会给我的推荐理由中写道:“重视管理创新与科技创新，狠抓生产经营管理和技术创新，他领导的企业，连续多年在全省直属企业集团中利润增长，名列前茅。”你听，这是念给全省，念给全国人民听的，可不是一个人自说自话出来的。

相当长一段时间，虽然如愿成为这个几千人集团的一把手，算是功成名就，但我心里并没有那么痛快，因为我为此付出得太多太多，不光是才干、精力的付出，还有内心尊严付出太多，被同僚挤压的时间太长，被前任冷落排挤得太厉害，我的内心并没有真正平衡。记得那些年，我做任何事，都会有人反对。一把手不是帮助协调，朝着有利于协调成事的方向努力，而总是顺着反对者的意思，表现出一副很为难的样子，然后推翻掉我的意见。很多反对动作，其实就是一把手本人在背后指使操作的；有的甚至不需要他指使，这点小伎俩的默契，在单位里混到处级干部、厅级干部的，谁不懂、谁不会两招呀。我在集团中势单力薄，多数苦心策划出来的项目，都被直接否定，有的甚至在策划过程中，就被他们粗暴中止，从而一路心血，不计成本地夭折了。我的内心蓄积了太多的怨气，我需要释放。

这种心态在日常中表现为，我太急于要“一把手”的感觉。总算成为真正的一把手了，却又发现有些事情，来得没那么容易，决策的通过，没那么便捷，做事没预想中的快。于是，一段时间，当上一把手后，脾气反而更急躁了，甚至经常暴躁不安。

其实，我躁得慌的原因，就是我感觉后来者不能居上。我的权威一开始远不如我眼中的前任。这让我觉得自己的尊严，比当副职的时候，还要脆弱，地位比那个时候，还要动摇。前任退了，但他的势力还在，班子成员中的一些人，大部分的核心部门负责人和大型子公司老总，都是前任或者某个老资格副总的人，他们表面顺从我这个“新主子”，内心并不服气。所以经常在执行我的命令时阳奉阴违，拖拉敷衍。

更让我不爽的是，省委组织部任命了一位老资格副总担任总经理，在集团形成了“两驾马车”，互相牵制。但我没有正确对待这种分权牵制，而是觉得组织存心制造障碍，让我不能完全施展手脚。为此，我甚至在组织部和国资委领导面前发过牢骚。尤其是遇到重大决策的讨论，班子的意见很难统一，我的权威总是受到挑战，这让我倍感羞耻。我觉得这简直是我人生史上的笑话，我怎么能被这帮平庸之辈，束缚住手脚呢。在头两年，我几乎放下了所有的业务，专门盘弄人事。从理论上讲，面对如此大规模企业数百亿资产大几千职工，权重责任大，集权很累也很危险，我本该小心谨慎、认真把握，而我首要解决的是权力问题，是要达到我理想中的一把手的权威目标，我把它称为“五个一工程”，即：高声低声“一个声”、大事小情“一把抓”、决策拍板“一言堂”、财政花钱“一支笔”、选人用人“一句话”。

第一步，我采取了先发制人，找几个软柿子，狠狠捏一把。有一次，综合行政部经理，在总经理会上向我汇报交办的事情，没有准备书面材料，正好汇报的内容也不符合我的意图，我就故意很夸张地拍桌子，狠狠批评他作风漂浮，信口开河，甚至谩骂他是个混饭吃的，应该趁早收拾东西滚回家养老。还有一次，领导班子开一个务虚会，有位成员因为接待业务单位的客人，迟到了将近半个小时。事先其实他是向组织会议的战略部请过假的，说要晚一会儿到。他推门进来的时候，我不容他解释，直接说：“你滚出去吧。”还有一次，我主持会议讨论三个议题，有一位在班子中排名最后的年轻副总，“不懂事”地对第一个议题，发表了不符合我意图的意见。我立即蛮横地打断他的话，指责他平时不学习，开会乱说，然后，在接下来的两个议题讨论中，每当最后轮到这位副总发言的时候，我就视他不存在，直接说，这个议题就讨论到这儿，看来没有不同意见，通过，现在讨论下一个。弄得那位年轻副总十分狼狈，我看他眼泪都快出来了。我的心里却十分痛快。我之所以这样粗鲁，也是预先设计过的，因为他们在班子中是老实的，资历浅的，年轻的，我就拿他们几个开刀，杀他们几个下马威，以此把我的威严抖出来，敲山震虎，杀鸡儆猴，警告班子其他成员，和公司里那些倚老卖老的家伙，别以为老虎不发威，牙钝不吃人。